在中國(guó)飲料市場(chǎng)上，娃哈哈和農(nóng)夫山泉是絕對(duì)的王者。它們占據(jù)了大部分市場(chǎng)份額。雖然這兩種飲料品牌旗下的產(chǎn)品很多，但它們卻沒有椰汁產(chǎn)品。今天筆者就跟大家聊聊能登上國(guó)宴的保密級(jí)椰汁。

32年來，椰樹椰汁一直壟斷著市場(chǎng)。是中國(guó)十大飲料企業(yè)之一。椰樹牌椰汁的成功離不開集團(tuán)核心人物王光興。出生于1940年的王光興年輕時(shí)失去了父親。初中畢業(yè)后，為了不增加家庭負(fù)擔(dān)，王光興去�？谑泄と宋幕瘜m做商業(yè)藝術(shù)演出。1958年到�？诠揞^廠當(dāng)臨時(shí)工。起初，他只是幫助工廠宣傳。由于工作還比較自由，所以他經(jīng)常去車間幫助同事切菠蘿，運(yùn)輸材料，做一些零工。

到1986年，�？诠揞^廠連續(xù)6年虧損，5年內(nèi)更換了4名廠長(zhǎng)。該公司的物業(yè)也從虧損720萬元降至僅虧損2萬元。公平地說，這家工廠處于破產(chǎn)的邊緣，一片混亂，沒有人想要接管它。當(dāng)時(shí)，46歲的王光興被任命為�？诠揞^廠廠長(zhǎng)。上任后，王光興知道他要做的件事就是改革。

為了使�？诠揞^廠能夠繼續(xù)生存下去，王光興打破了鐵三定律。首先，我們需要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，把9個(gè)車間變成9個(gè)分廠。第二，當(dāng)工廠關(guān)閉時(shí)，工資只是部分時(shí)間支付�！庇须y一起扛。三是打破大鍋飯，實(shí)行計(jì)件工資制度，鼓勵(lì)多勞動(dòng)多工作。

但改變的阻力是巨大的，許多員工不同意。但王光興表示：我們面前只有兩條路，一條是共同努力重振業(yè)務(wù)，另一條是等待破產(chǎn)。事實(shí)上，每個(gè)人都知道這一點(diǎn)，但每個(gè)人無法走出自己的舒適區(qū)，所以員工之間的混亂平靜地結(jié)束了。

對(duì)于王光興來說，復(fù)興公司需要一個(gè)新的體系。就這樣，銷售部開始常年在市場(chǎng)上運(yùn)作，車間主任常年在車間工作。每個(gè)人都有自己的責(zé)任，大約一年后，整個(gè)小工廠減少了近300萬元的損失。

除了內(nèi)部機(jī)構(gòu)改革外，王光興還加大了研發(fā)力度。椰汁的問題是如何保存，這在當(dāng)時(shí)是一個(gè)世界性的問題。結(jié)果，只有初中文憑的王光興組建了四個(gè)攻堅(jiān)小組。

1988年，經(jīng)過8個(gè)月383次試驗(yàn)，該團(tuán)隊(duì)成功突破技術(shù)，成功研制出椰汁。不加任何防腐劑的天然椰汁誕生。椰汁大火。次扭虧為盈，擺脫困境，走上了興旺。椰樹牌天然椰子汁獲國(guó)家輕工部金龍騰飛科技步獎(jiǎng)、獲國(guó)家星火一等獎(jiǎng)、首屆中國(guó)食品博覽會(huì)名、特、優(yōu)、新產(chǎn)品金獎(jiǎng)。它被稱為中國(guó)首創(chuàng)，世界一絕。

在解決了企業(yè)制度和技術(shù)壁壘后，王光興還策劃了一系列的促銷活動(dòng)，使企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大，產(chǎn)量逐年翻番。1995年，�？诠揞^廠轉(zhuǎn)型為椰樹集團(tuán)。之后，根據(jù)試點(diǎn)實(shí)施方案進(jìn)行了投資多元化改革。截至目前，椰子樹集團(tuán)年?duì)I業(yè)額已超過40億元，其中椰汁曾占90%的市場(chǎng)份額。

2016年，椰汁在巴拿馬獲得金牌，這是中國(guó)飲料業(yè)歷史上在巴拿馬獲得的一枚金牌。2018年，椰子樹集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入41.57億元，在海南百強(qiáng)企業(yè)中排名第21位。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，椰樹集團(tuán)已成為中國(guó)的天然植物蛋白飲料生產(chǎn)商。

椰樹作為椰汁領(lǐng)域古老的品牌，椰子樹包裝風(fēng)格是設(shè)計(jì)領(lǐng)域的一股清流。在互聯(lián)網(wǎng)上，一些人甚至開玩笑說，包裝太土了。然而，品牌形象設(shè)計(jì)，不怕噴，怕的無人問津。椰樹椰汁的包裝雖然土了點(diǎn)，但也獨(dú)樹一幟，從品牌包裝到廣告設(shè)計(jì)，廣告語言，都給人留下了深刻的印象。

椰樹椰汁證明了一件事情，好的產(chǎn)品是不需要靠多度營(yíng)銷的。即便是包裝老土，口感的椰汁也是市場(chǎng)上的佼佼者。